Поиск

Практическое применение технологии оценки благонадежности при отборе кадров

Пост обновлен сент. 8


Прием на работу

На сервере издательского дома «Работа для вас» (www.rdw.ru) в конференции шло обсуждение о правомерности использования детектора лжи при приеме на работу. Тема не простая. С одной стороны работодатель хочет, и может быт даже имеет право знать, что за человек пытается к нему трудоустроиться. И разве можно его осуждать за это?

Однако Трудовой Кодекс против вопросов даже о здоровье и религиозности. Теперь представьте, что будет, если в компании есть своя столовая, и, приняв на работу человека, которому вера не разрешает кушать определенные продукты, ему подадут прекрасную свиную отбивную в день его рождения? Разве это не большее оскорбление, чем выяснение, в какого Бога верит человек?

Что если вы примите на работу члена агрессивной секты, который представился программистом только для того, чтобы войти внутрь компании и начать пропагандировать свою веру?

Ясно одно – двойные стандарты еще долго будут управлять нашей жизнью, пока мы не научимся признавать проблемы и создавать законы, отвечающие реалиям.

Работодатели будут вести досье, работодатели будут выяснять максимально полно, что и представляет собой кандидат. Работодатели будут проводить оценку рисков связанных с тем или иным сотрудником. Поэтому оставим разговоры об этичности реальной жизни и обсудим, чем может помочь предлагаемая технология в приеме на работу нового сотрудника.

1) Проверка уровня неблагонадежности. Это самое очевидное практическое приложение данной технологии. Используя приведенные в книге методы сбора информации, вы может проанализировать есть ли факторы повышающие неблагонадежность у данного кандидата. Используя список негативных психологических качеств и черт личности, при помощи психологических тестов (например, программы Loyalty 3.14) вы можете определить какие из них присутствуют у испытуемого.

2) Проведение структурированного интервью. Зная методы получения информации описанные в этой книге вы можете так построить интервью, что убеждения и ценности кандидата будут у вас, как на ладони. Вам останется только решить способен ли человек с таким характером работать в вашей компании или нет.

3) Определение искренности кандидата. Освоив технологию внутреннего детектора лжи, вы без труда сможете понять: насколько правдив кандидат и не является ли он патологическим лжецом.

Две основные опасности при приеме на работу

Трудоустройство лжеца

В данном случае лжецом мы называем любого, кто предоставил информацию о себе не соответствующую действительности и вследствие этого был принят на работу.

Вы знает, что купить диплом высшего учебного заведения не составляет труда, при желании можно сделать прекрасную трудовую книжку, и рекомендательные письма ничего не гарантируют.

Технология оценки благонадежности способна оказать вам реальную помощь в выявлении факторов риска, в обнаружении противоречий, в раскрытии лжи.

Для ее использования необходимо таким образом изменить существующую системы отбора персонала, чтобы кандидаты предоставляли о себе дополнительную информацию. Необходимо проверять достоверность источников информации, ее непротиворечивость.

Хорошие результаты дает использование видеозаписи собеседования. Дело в том, что при проведении собеседования вы так или иначе отвлекаетесь, вы концентрируетесь на своих мыслях, вы делаете записи и некоторые реакции кандидата остаются незамеченными.

Мы не прячем камеру, на собеседованиях, которые мы проводим, она стоит открыто. Кандидату сообщается, что с его согласия будет производиться видеозапись. Отказываются не более 1-2 человек из сотни. Мы трактуем это не в пользу кандидата…

Трудоустройство вредителя

Не много найдется предприятий, которые чувствуют доброе отношение к себе со стороны конкурентов. Обычной вялятся, как раз, обратная ситуация: конкуренты спят и видят, как бы узнать подробности вашего бизнеса, как бы навредить вам. При этом эти конкуренты, в целом, хорошие люди, просто им очень хочет забрать вашу долю рынка себе.

И в этом смысле конкуренты делятся на две категории:

- виртуальные вредители, - те, кто только в своем воображении строим вам козни и устанавливает прослушивающую аппаратуру.

- реальные вредители, те, кто он идей перешел к практическим шагам.

Эти вторые, бывает, готовы на все, а уж заслать своего человека, так это первое дело. Конечно, конкурент хотел бы пристроить к вам своего бухгалтера, но это очень сложно. Фактически его устроит любая должность. Уборщица, общаясь с другими сотрудника, вполне может добыть информацию, способную утопить компанию-жертву.

…В одну торговую фирму пришел устраиваться на работу молодой человек. При этом сама компания не давала объявления о найме на работу новых сотрудников. Однако визитер сказал, что он часто видит рекламу компании, и он почувствовал, что у компании есть будущее, а ему как молодому специалисту нужна практика. Он выразил готовность работать агентом, только за проценты от выручки. У него есть машина, не новая, но «бегает» и он мог бы ее использовать для поездок. Ну, просто дар небес. Вероятно, так подумал директор, подписывая прием на работу.

Молодой человек энергично приступил к делу. Как ни странно, но его продажи сразу пошли в гору. Он заключал договора с магазинами на реализацию продуктов с небывалой легкостью. Объемы росли, авторитет и уважение пропорционально. В промежутках между разъездами он успевал поболтать с бухгалтером, дать дельный совет диспетчеру, планирующему развозку товара об оптимальном маршруте.

Все это волшебство не могло остаться незамеченным. Руководство было просто в восторге. Единственная причина, почему он не стал к концу месяца начальником отдела сбыта в том, что на этой должности работал брат директора. Однако руководство не осталось в долгу – новый сотрудник был допущен к планированию поставок, начал контактировать с подрядчиками и вскоре знал не только слабые и сильные места компании, но и всю технологическую цепочку. Он знал, кто из сотрудников, что из себя представляет и был готов к заключительному акту пьесы. Но в это время вмешался вездесущий «Его Величество Случай». Ужиная в ресторане с директором, он был узнан случайно зашедшим приятелем последнего. Приятель отозвал директора в сторону и спросил, с какой стати он сидит за одним столом с этим человеком.

Оказалось, что молодой человек является не просто внедренным агентом, интересующимся объемами сбыта, его задача была узнать все нюансы технологии, познакомиться с поставщиками, выяснить, кого из ключевых сотрудников можно будет переманить, накопать компромата на руководство и компанию, свалить фирму, а на освободившемся месте построить свой бизнес.

Такая история не могла иметь хорошее окончание. Все стороны конфликта понести те или иные потери…

Что же делать, если с одной стороны вашей компании требуются сотрудники, и желательно самые хорошие, а с другой стороны, есть реальная опасность взять диверсанта?

Способ, который мы вам рекомендуем, очевиден: использовать технологию оценки благонадежности для каждого кандидата. Проверьте его искренность, изучите факторы неблагонадежности, обратите внимание на характер и особенности личности.

Если что-то вызывает сомнения и опасения, то откажите. Лучше не взять на работу хорошего работника, чем разориться, не так ли?

В работе по защите компании от вторжения конкурентов есть два этапа.

Первый – определение направления возможного удара, определение узловых позиций, которые в первую очередь заинтересуют злоумышленников. Это, как мы уже рассмотрели, могут быть сотрудники, через которых проходит максимальное количество информации, лица, на которых держится бизнес, ключевые и знаковые фигуры. В худшем случае, можно начать с самого непривлекательного звена, войти в компанию, а там будет видно. Каждый новый сотрудник должен быть определенным образом проверен. Мы скажем вам главный признак «специального» кандидата. Он подходит вам больше, чем на 100 процентов. Он идеальный. Он то, о чем вы мечтали долгими бессонными ночами. Он ваш спаситель. Он способен легко решить ваши самые сложные проблемы.

Второй этап – определение упреждающих действий. Возьмите каждого, кто может стать объектом вербовки и определите его уязвимое место. После того найдите, что может снизить шансы вербовщиков, и сделайте это.

Проверка сотрудника

Все больше компаний начинают страдать от последствий краж, злоупотреблений своих сотрудников, промышленного шпионажа, и как следствие начинают заниматься вопросами предупреждения утечек информации в частности и укрепления безопасности в целом.

Можно, конечно, надеяться на системы допуска, скрытые камеры и другую технику. Но ни один аппарат не избавит вас от риска потерь до тех пор, пока вы в компании работает хотя бы один неблагонадежный сотрудник.

Автор этих строк поставил в тупик представителя уважаемой компании, принимавшей участие на выставке посвященной безопасности. У нас состоялся такой разговор.

- Вы действительно проводите комплексную работу по безопасности компании, - спросил я представителя.

- Да, наша компания работает на этом рынке ….

- Но работа действительно комплексная, все аспекты безопасности вами отрабатываются? – не унимался я.

- Да, нашими клиентами в разное время были…

- Если вы проводите по-настоящему комплексную работу, то у вас должен быть комплекс услуг связанных с персоналом? – пробовал я добраться до сути интересующей меня работы.

- Да, у нас есть специальные программы обучения. Мы обучим ваш персонал работать с этой сложной техникой…

- А проверку персонала вы можете провести, - пошел я «ва-банк».

- Вообще-то кадровая политика клиента – его личное дело...

Возьмите чистый лист бумаги. В центре нарисуйте небольшой, один-два сантиметра в диаметре, кружок. Напишите рядом фамилию руководителя. От первого круга нарисуйте стрелки, которые будут изображать потоки информации. Если руководитель отдает распоряжения пяти сотрудникам, значит должно быть пять стрелок, каждая из которых указывает на свой кружок. Подпишите кружки второго уровня, и продолжайте рисовать схему информационных потоков вашей компании.

Зачем это надо делать? Дело в том, что если ваши конкуренты заинтересованы завербовать кого-то из ваших сотрудников, то они эту схему уже нарисовали.

Особый интерес представляют те сотрудники, на который замыкается максимальное количество стрелок. Далеко не всегда лидером по числу информационных потоков является директор. Чемпионом может быть и диспетчер, и секретарь, и бухгалтер. Здесь нет никакой закономерности, каждая компания уникальна. Потоки коммуникации, документооборот складывается в зависимости от личностей занимающих те или иные должности. Кстати, особый интерес для конкурентов могут представлять тексты инструкций и регламентов, определяющие правила передачи информации внутри компании.

Мы считаем: разрабатывая модель корпоративной безопасности, надо исходить из высокой вероятности того, что конкуренты получат доступ к корпоративным правилам. Если вы разделяете наше мнение, то не окажетесь во власти иллюзии «абсолютной защищенности».

Вернемся к схеме, если вы хорошенько поработали над ней, то, вероятно, сейчас наблюдаете несколько узлов, внедрив своего человека на одно из этих мест, конкуренты могут получить колоссальный контроль над происходящим в компании. Они могут начать и с периферии, но стремиться будут туда, где есть все, что им надо. Иногда, особенно когда уровень лояльности персонала достаточно высок, конкуренты поступают иначе они внедряют своего человека в штат.

Определив ключевые позиции и выбрав цель, конкуренты могут приступить ко второй части своего плана. Вербовка, как правило, строится на имеющемся противоречии, на имеющейся компрометирующей информации, на воздействии на слабые стороны личности. Если вы достаточно хорошо знаете своих сотрудников, если аккуратно ведете его деловое досье, то можете предположить, кого из них как можно завербовать, будь вы конкурентом.

Сотрудник «А». Пуглив, мнительный, избегает резких выражений, устраняется от любого конфликта. Для того, чтобы он начал давать информацию его надо припугнуть. Чтобы был фактический повод для давления, надо подставить новенькую семерку BMW под удар его подгнившей вазовской «шестерки». Теперь сотрудник «А» очень много должен агрессивному владельцу дорогой иномарки. Он не спит ночами, он считает минуты истекающего срока отсрочки выплаты за ущерб. Его уже посещали самые темные мысли. И вот, когда он уже простился с жизнью, ему предлагают сделку: долг может быть погашен, все что от него требуется предоставить определенную информацию. Сотрудник «А» выбирает (как ему кажется) между жизнью и верностью предприятию, не сомневайтесь его мнительность и впечатлительность склонят чашу весов в сторону жизни.

Сотрудница «В». Одинока, не избалована вниманием мужчин, дни и ночи проводит над цифрами, подводя баланс, раз в неделю вырывается в театр или на концерт. Очень романтичная натура. Их знакомство может быть обставлено так, что прожженные воротилы Голливуда будут плакать навзрыд от умиления. Она со страхом думает, что он больше никогда не появиться вновь в ее жизни. Не сомневайтесь, появится. Это только первый акт пьесы. Потом будет страстный роман, совместные посещения самых модных премьер, долгие ночные разговоры о будущем. Она может рассказать необходимые ему данные просто не заметив этого, он может вынудить ее под угрозой разрыва, он может угрожать компрометирующими фотоснимками и т.д.

Если из всего этого вы сделаете вывод, что на ключевых позициях должны работать неуязвимые сотрудники, то – это большая ошибка – таких людей нет. Вам придется смириться, что каждый уязвим, так или иначе. Есть люди, и история донесла до нас их имена, которые шли на смерть, но сохраняли верность стране, партии, правителям. Однако в построении бизнеса нельзя полагаться на героизм. Что же делать?

Сотрудника «А», после того, как вы узнали его уязвимое место надо убедить, что вы его главный защитник. Если ему потребуется какая-то помощь, то достаточно просто набрать ваш номер. Он должен быть уверен, что вы всегда будете на его стороне, и что он может позвонить вам в любое время.

Сотрудницу «В», когда ее поведение разительным образом изменилось надо было бы пригласить для душевного разговора и рассказать несколько историй. Она должна глубоко осознать, что некоторые служебные дела не надо обсуждать дома.

Кратко обсудим, какие методы могут быть использованы злоумышленниками, чтобы склонить сотрудников компании к сотрудничеству с ними.

Шантаж

Лидером среди методов вербовки следует признать шантаж. Психологической основой шантажа является страх предания гласности той или иной информации. Шантаж великолепно работает только относительно тех, кому есть что терять. Репутация, карьера – все пойдет прахом, так считает несчастный и соглашается работать на шантажиста. Он считает, что его согласие прекратит поток негативных переживаний, а на деле все только начинается. Разрушение самооценки, удаление от общества, потеря близких друзей и, в конце концов, утрата той самой репутации.

Советовать жертве шантажа, честно признать свои ошибки, проступки и избежать дальнейшего разрушительного воздействия конечно просто. Выполнить этот совет – вот в чем героизм. Человек должен быть уверен, что встретит понимание значимых для него лиц, он должен быть уверен, что будет понят и прощен.

Злодеи, предполагая, что тот или иной объект предстоящего шантажа может пойти на признание, провоцируют, подстраивают уголовное преступление, где главная роль, понятно кому отводится. теперь ты можешь признаваться, что на тебя давят, но тогда ты гарантировано отправишься в места весьма удаленные…

Большая ошибка считать, что шантажисты относятся к объекту шантажа «на равных». Они его откровенно используют, пока в этом есть резон. Вторая ошибка думать, что можно воздействовать на сочувствие шантажиста. Этого места у него просто нет.

Подкуп

Алчность – это не телеигра, это проза жизни. Одним деньги нужны, чтобы соответствовать каким-то нормам, другим, чтобы утереть нос «друзьям», третьим они просто нужны. Алчный человек не просто готов к вербовке, он может искать такую возможность. Часто это делается путем шутливых предложений «дать взятку», «советы не нужны, помогите материально» и т.д.

Шутливая форма используется не случайно. Если вы упрекнете человека в стяжательстве, он в ответ упрекнет вас в отсутствии чувства юмора.

Месть

Самый сложный вариант для разоблачения. Если жертва шантажа может выдать себя скованным и запуганным видом, если алчный человек постоянно говорит о деньгах, то мститель всегда актер. Когда вы поворачиваетесь к нему лицом, то всегда видите преданные глаза и искреннюю улыбку. Мститель коварен и находчив. Он тщательно строит планы. Он изворотлив и осторожен.

Однако мстителями не рождаются. Одни становятся такими из-за причиненных обид. Другие не могут простить неуважительного поведения со стороны коллег. Третьим не по себе от чужих успехов.

Люди, склонные к мести истинная находка для конкурентов. С ними не надо много трудиться, достаточно показать какой вред компании они могут причинить в союзе. Будьте уверены мститель предложит еще пару особо болезненных ударов «ниже пояса».

Опасайтесь мстительных людей в своем окружении, во всяком случае, не поворачивайтесь к ним спиной.

Проверка благонадежности ключевых сотрудников компании – актуальная и важная задача высшего менеджмента любой компании. Люди меняются, обстоятельства окружающие нас способны делать людей злодеями и святыми. Вам надо заметить эти изменения. Работу по проверке на благонадежность надо проводить достаточно часто, чтобы по возможности предупредить большие проблемы. Как минимум, вы не позволите тайному агенту реализовать все свои планы.

Чем прибыльнее ваш бизнес, чем жестче конкуренция, тем больше шансов, что проблема утечки информации через завербованного сотрудника перестанет быть теоретической.

Схема профилактики неблагонадежности.

Ничего не случается вдруг. Охранник-инкассатор скрылся с дневной выручкой магазина. Все в шоке. Такой приятный молодой человек, он даже к хулиганам на «Вы» обращался. Приносил торт на день рождения… Несколькими днями позже, когда эмоции улеглись коллеги начинают припоминать слова и действия охранника, которые должны были бы их насторожить. Ну, конечно, теперь становится совершенно очевидным, что его надо было отстранить от работы еще летом. Именно тогда он пристрастился к игре против «однорогого бандита». Сейчас любой сотрудник может вспомнить, как бывший охранник заводил разговоры об игре, рассказывал о «своей методике», которая обязательно приведет его к богатству. Оказывается, у каждого сотрудника он брал деньги в долг, и ему не отказывали. Больше того, над его страстью посмеивались, спрашивали, спит ли он, ест ли он или все свободное время проводит у игровых аппаратов. Как мы умны и прозорливы «задним умом», когда все позади, то все становятся провидцами.

Что же мешало предотвратить это преступление. Очень многое. Во-первых, нет прямой и очевидной связи между азартной игрой и последующей кражей. Во-вторых, отстранение от материально ответственной работы почти всегда прерогатива руководителя, и возможно он был единственным, который не знал о пагубной страсти подчиненного. Сотрудник приходит на работу трезв, замечаний нет, не опаздывает, проблем не создает – что еще надо. В-третьих, никто не захочет, чтобы его называли параноиком, мол:

- Подумаешь в автоматы играет! Он же не украл ничего, за что вы его отстраняете от работы?!

Складывается впечатление, что предусмотрительность и осторожность не являются сильными сторонами национального характера. Авось – сильный аргумент против проведения профилактической работы, по предупреждению краж, разглашения информации и других проступков и преступлений. на этот аргумент, проверьте на себе, не действует статистика. Что с того, что больше половины сотрудников готовы к мелкой краже и, вероятно, крадут? Внутренний голос говорит: «Авось, всего не вынесут. А если этих уволить, кто будет работать. Да и откуда взять честных»

Технология оценки благонадежности создавалась как инструмент предупреждения проступков и преступлений. Схематично ее можно представить следующим образом:


Представьте, что вы отвечаете за своевременный сигнал тревоги, если с одним из сотрудников будет происходить что-то вызывающее опасение.

1 этап. Вы должны позаботиться, чтобы к вам приходило как можно больше информации о том, чем живут ваши коллеги. Кто женился, кто завел любовника. Кто замечен пьяным, кто демонстрирует склонность к риску. Чем больше информации, тем точнее будут ваши прогнозы. Вы должны знать, что если от вас будет исходить угроза наказания, то информационный канал со временем превратится в болото, а потом и вовсе засохнет. Добейтесь того, чтобы ни один слух не проходил мимо вас, тогда вы спасете не одну жизнь и свободу.

2 этап. Любая полученная информация о сотруднике должна быть подвергнута анализу с точки зрения: «является ли это признаком неблагонадежности». На том этапе вы обязаны, в силу своей роли, преувеличивать опасность. Вот так, например:

Сотрудник А. Купил себе машину. Прикинем быстро его доход, отнимем стоимость прожиточного уровня которому он соответствует, добавим доход других членов семьи. Опс! Не хватает десяти тысяч долларов. Мог ли он их взять в долг? Обращался ли он к кому-то с просьбой о долге? Говорил ли, что копит деньги на новую машину? Каков круг его знакомых?… Предположим худшее, деньги ему дали конкуренты за какую-либо услугу. Что он мог им передать за такую сумму. К каким секретам у него есть допуск?

Так раскручивая свое воображение вы можете построить модель, гипотезу. Следует следить, чтобы в основе гипотезы были достоверные факты, а в несущих конструкциях возможное, но логичное и реалистическое продолжение (преломление) фактов.

Вернемся к сотруднику А. Если оказалось, что у него есть доступ к информации (или иным ресурсам), которую недоброжелатели могут оценить в сумму возможной взятки, то вероятность положительного ответа на главный вопрос этого этапа резко увеличивается. Да, покупка нового автомобиля является признаком увеличения уровня неблагонадежности у сотрудника А.

3 этап. Вы должны решить пришла ли пора перейти от наблюдения к действиям, пора ли высказать свои опасения, пора ли бить тревогу.

Нет конкретного количества признаков неблагонадежности после которого нельзя молчать. Это многогранное решение. В случае с описанным сотрудником А, мы бы вам рекомендовали сначала оповестить о существующей опасности руководителя, и лишь затем дочитать данную статью.

Однако в реальной жизни редко встречаются такие неочевидные и непротиворечивые примеры неблагонадежности.

Сотрудница В., 32 года, одинока. Все про нее знают, что она завистлива и агрессивна. Все смирились с ее тяжелым характером и стараются свести контакты к минимуму. Она всегда одевалась скромно и не потому, что это ей нравилась – просто не было средств. При этом все, кто осмеливался прийти на работу в яркой одежде, с новыми сережками, в юбке по колено неизменно подвергались критике с ее стороны. Больше всего ее бесили звонки чужих кавалеров, поскольку своих давно уже не было. Больше минуты в ее присутствии не возможно было говорить. Такая заноза!

В августе месяце кредитный отдел банка отдыхал и наслаждался жизнью и вовсе не потому что лето. Главная причина – сотрудница В. уехала в отпуск. Оставшиеся считали дни до окончания их вольницы и горевали, что скоро В. выйдет на работу. И этот день настал. В. предстала перед ними в шикарном деловом костюме. Ровный зарубежный загар, запах дорогих духов, золото там, золото здесь. Коллеги подумали, что это какой-то розыгрыш, «Скрытая камера» снимает свой новый сюжет.

Сотрудница В. прекрасно видела какой эффект она произвела. И очевидно ей это нравилось. Как бы невзначай она достала альбом с фотолетописью ее поездки. Часто на фото рядом с ней стоял красавец мужчина. Этот Эдик успел только до обеда раза три позвонить на новый «мобильник» В.

Все были поражены… Такие подарки, такие перемены, такой мужчина! Все холостые сотрудницы отдела старше 18 лет подумали в один голос: «он ей не пара!» Женатые подумали другое.

После отпуска случилось то, что было давно ожидаемо и предсказуемо: сотрудницу В. назначили начальником кредитного отдела. Казалось, что настоящая жизнь только начинается. Каждый день она появлялась как на крыльях, каждый вечер ее ждал роскошный автомобиль и уносил в сторону мечты мимо недоумевающих коллег. Как же так, где справедливость!

Читатель давно ждет развязки. Ждать не долго, через пару недель сотрудница В. пришла на работу в таком виде, что напугала даже видавшего виды отставного военного на входе. На ней был прекрасный костюм, на ней были украшения, не было лица.

Она отказалась от объяснений, грубо оборвала вопрос о своем самочувствии. Сказала, чтобы никого с ней не соединяли, отключила мобильный телефон. Вскоре сотрудники, по неведомым каналам распространения слухов, узнали, что В. только что подала заявление с просьбой уволить ее по собственному желанию.

Однако ее должность и ответственность не предполагают такого простого и быстрого увольнения. Началось служебное разбирательство. Результатом которого стало еще одно уголовное дело по факту превышения полномочий, подлога, соучастия в краже…

Подсчитайте сколько факторов неблагонадежности присутствовало вокруг и внутри сотрудницы В. Потом разделите свой результат на наш и получите персональный коэффициент проницательности. В идеале он будет равен единице. Если окажется больше - вы слишком подозрительны. Если заметно меньше – вы, кхм, беспечны. Если вы сначала посмотрели ответ, а потом подсчитали факторы неблагонадежности – то вам не хочется учиться, и если бы в кроссворде слова были спрятаны под стирающимся слоем, то вы вместо разгадывания просто сотрете его. Сейчас у вас последняя возможность проверить свой коэффициент проницательности потому что в следующем предложении будет наш ответ. Так или иначе, вы дочитали до этого места, и теперь знаете, что в поведении В. (опираясь только на приведенное описание) можно обнаружить 7 признаков неблагонадежности. Вот они: «Завись, как черта характера», «Одиночество, отсутствие семьи», «Сексуальные проблемы», «Внезапное улучшение материального положения», «Демонстративность поведения», «Зависимость от кого-то», «Резкие изменения настроения».

Мы сознательно оставили за рамками повествования, что конкретно случилось, кто такой на самом деле этот Эдик. Чтобы четче показать: проблема была предсказуема и без этой информации, достаточно того, что мог наблюдать любой имеющий глаза и уши.

Как Вы, как эксперт по благонадежности, считаете когда был момент своевременного принятия решения о переходе к следующему этапу, к профилактической работе? Очевидно, что не после написанного заявления об уходе. Очевидно не до отпуска. Мало ли кто завистлив и агрессивен, мало ли у кого какие проблемы с семьей или ее отсутствием. Хотя уже тогда ее нельзя было назвать кристально благонадежной. Уже тогда ей требовался внимательный собеседник и пара предостерегающих советов.

«Внезапное улучшение материального положения» и «зависимость от кого-то» вот, судя по всему, должны были стать сигналом к действию. Но не стали. То ли в этом банке не было принято заниматься профилактикой, то ли недооценили грозу, то ли поленились провести серьезный разговор. Так или иначе, законное решение суда вступило в силу.

Подумайте о том, что это можно было бы предотвратить. Банк не потерял бы деньги, а человек свободу. Мы все такие умные и проницательные «задним умом»…

4 этап. Профилактическая работа.

Когда сумма факторов неблагонадежности превышает некий порог, наступает пора профилактических действий. Вы знаете, что для разных категорий сотрудников может существовать свой критический порог. Для тех, кто работает с деньгами и другими ценностями он традиционно ниже. Как и для сотрудников, которые при желании могут нанести наибольший ущерб в силу своих полномочий, доступа к ресурсам, к тайнам и секретам компании. В этом аспекте минимальный порог реагирования у руководителя компании. Он, как правило, держит большинство нитей управления и в его силах прекратить или нарушить работу компании. К счастью, руководители часто являются и владельцами этой компании, либо в высокой степени лояльны владельцу.

Если бы Козьма Прутков сложил бы афоризм по поводу когда приступать к профилактике нарушений неблагонадежным сотрудников, он, вероятно, сказал бы примерно так: «Если вас волнует этот бизнес, то лучше перепараноить, чем недобдеть».

Методы профилактики.

Психологические методы:

- Разъяснительная и просвещающая беседа. Человек должен понять – за ним наблюдают, он на особом учете, ему не дадут безнаказанно натворить бед.

- Коллективное обсуждение факторов неблагонадежности, таких как, пьянство.

- Настоятельная рекомендация посетить специалиста для скорейшего решения личностных проблем.

Организационные методы:

- Ограничение полномочий.

- Введение дополнительно контроля.

- Понижение в должности.

- Ограничение доступа к ресурсам.

- Увольнение, как крайняя мера, при безвыходном положении

Мы рекомендуем начинать с психологических методов, большинство проблем можно избежать, если руководитель начнет отслеживать появление признаков неблагонадежности и реагировать на них, а не на последствия.

Два замечания в окончании этой небольшой статьи. Технология оценки благонадежности не является карательным инструментом для увольнения не угодных. Использование данной технологии не заменяет, не отменяет, не исключает работу компетентных органов, когда в результате того или иного поведения субъект создал им поле деятельности. Человек, использующий технологию оценки благонадежности должен в полной мере осознавать свою ответственность за свои выводы и рекомендации, он лишь желтый свет светофора, который сигнализирует, что дальше – опасность, скоро включится красный и ехать будет вовсе нельзя.

Принципы корректного контроля благонадежности сотрудников

1) Принцип ограниченности.

Все, что связано с непосредственным рабочим процессом и выполнением служебных обязательств и ограничено работой, обладает безусловной открытостью для осуществления контроля. Работодатель имеет полное право знать, когда сотрудник пришел на работу, когда ушел домой, кто входил в помещение <А>, как долго он там оставался и т.д. Важным условием является обязательное знакомство сотрудника с полным перечнем контролируемых ресурсов. Новый сотрудник должен быть уведомлен, что на данном предприятии ведется скрытый контроль, что служебная переписка может быть прочитана, что телефонные разговоры могут быть записаны. Руководство обязано взять расписку, где сотрудник подтверждает факт ознакомления с этой стороной работы. Вопросы соблюдения режима секретности должны обсуждаться до того, как сотрудник вольно или невольно разгласил ценную информацию.

2) Принцип соответствия.

Чем выше степень влияния конкретного сотрудника на работу компании в целом, тем больше прав у руководства компании на особый контроль. Это звучит угрожающе, для уха защитников прав человека, но на деле вполне оправдано.

3) Принцип уместности.

Проводимые работы должны быть уместными в контексте происходящего. Уместность определяется субъективно лицом ответственным за предотвращение происшествий. Уместно проверять фактически отработанное время для большинства сотрудников, но как это сделать для тех у кого свободный график посещения и ненормированный рабочий день? Уместно запрашивать отчет о проведенной за день переписке по электронной почте, но только у тех кто располагает этой самой почтой. Думаете мы преувеличиваем? Компании создают инструкции и правила, жизнь меняется, но правила не всегда поспевают на новыми реалиями и тогда случаются курьезы.

Принцип уместности говорит, что контроль возможен, если есть риск, он говорит о том, что чрезмерная перестраховка может превратить контроль в высшей степени формальное мероприятие.

4) Принцип актуальности.

Проводимые мероприятия должны быть актуальны и своевременны. Профилактика должна опережать преступления.

5) Принцип уведомления.

Этот принцип нами уже обсуждался нами раньше. Человек должен быть предварительно уведомлен, что в компании приняты те или иные способы контроля. Что в помещении, где он работает, установлены камеры наблюдения, прослушивающие устройства, другая спецтехника.

6) Принцип сохранности информации.

Вся полученная информация должна храниться с максимально возможными предосторожностями. Это требование не только нового Трудового Кодекса РФ, но и здравого смысла. Защита информации сложная задача. В настоящее время пишутся книги о том, как можно сохранить и как можно добыть информацию. Но никогда не будет идеальной системы защиты информации, можно сказать, что все тайное рано или поздно станет явным. Именно из этого стоит исходить при планировании систем сохранение информации.

Проверка сотрудников и тип организационной культуры

Руководители часто спрашивают нас: «А на нашем предприятии можно внедрить данную технологию оценки благонадежности»? На наш вопрос, почему возникло сомнения, они отвечают, что в их компании такая дружная и теплая атмосфера, фактически одна семья и руководитель предвидит определенные трудности.

Действительно при внедрении технологии оценки благонадежности сотрудников надо иметь в виду, что традиции и принципы компании могут оказать на этот процесс, как положительное, так и отрицательное влияние.

Универсальных ответов нет, каждый раз приходится приспосабливать методику к особенностям заказчика. При этом мы стараемся не нарушат привычный уклад жизни и работы персонала.

Однако есть некоторые наблюдения, которые могут помочь тем, кто станет использовать предложенные приемы у себя в компании.

Семейный тип оргкультуры.

Отношения близкие, доверительные. Лозунг: <мы вместе>. Отношение к кражам, и другим нарушениям нетерпимое. Готовность к внедрению системы контроля - низкая. Сотрудники считают, что мы все одна семья и оценка благонадежности, как и камеры слежения это лишние затраты, лучше эти деньги выплатить в качестве премии.

Руководству следует убедить сотрудников, что нововведение призвано укрепить позиции компании и ни в коей мере не свидетельствует о низком доверии работникам. Начинать надо с неформальных лидеров, они формируют мнение большинства и надо привлечь их на свою сторону. Убедитесь, что сотрудники не видят опасности и уверены, что полученная информация не будет использована против них.

Часть работников компании с семейным типом оргкультуры работают в основном из-за сложившихся взаимоотношений, и если эта сторона работы претерпит значительные изменения, то кто-то разочаруется и через некоторое время подаст заявление об уходе. Не исключено, что это будут так называемые «хранители истории», те, кто стоял у истоков компании.

Предпринимательский тип оргкультуры.

Отношение конкурентные. Лозунг: «я больше продал в этом месяце, значит я лучший»>. Отношение к кражам и другим нарушениям может быт самым различным и зависит от конкретной ситуации.

Для успешного внедрения системы контроля над ресурсами лейтмотивом всех действий должен быть лозунг: «так мы заработаем больше». Необходимо показать, что теряет компания, установить связь между этими потерями и зарплатой каждого.

Иерархический тип оргкультуры.

Отношения в высшей степени формализованы и регламентированы. Лозунг: «Солнце всходит, поскольку существует соответствующее правило». Отношение к кражам и проступкам, скорее всего, безразличное, но с одной оговоркой: если за этот участок ответственность несет другой человек. Для успешного внедрения системы контроля часто достаточно издать распоряжение в котором персонал ставится в известность о нововведении.

Тот, кто работает в условиях иерархической оргкультуры, привык к такому положению вещей и не нуждается в долгом уговаривании и приведении массы аргументов.

Проверка благонадежности сотрудников – это сильная профилактическая мера. Предпримите упреждающие действия. Узнайте своих сотрудников лучше, выясните их сильные и слабые стороны. Это полезно и поможет бизнесу, даже если вам повезет, и конкуренты не обратят на вашу компанию никакого внимания.

Увольнение сотрудника

Увольнение сотрудников может содержать значительную опасность для компании. особенно это верно, когда увольняемый сотрудник обладает такими четами личности, как обидчивость, мстительность, агрессивность и т.п.

Если некто считает себя несправедливо уволенным, то может попытаться тем или иным способом отомстить бывшему работодателю. Какой может быть эта месть? В некотором смысле ответ можно предположить.

Если увольняемый мститель работал программистом, то локальная сеть, компьютеры компании находятся в опасности.

Если пришлось уволить бухгалтера, то опасности подвергается финансовая сфера компании.

Если уволен продавец, то ваш конкурент может получить все наработки по привлечению и удержанию клиентов.

Как минимизировать риски связанные с увольнением сотрудников?

1) Не принимать на работу людей, которые могут создать проблемы своим поведением при выполнении работы, или при увольнении. Не принимать на работу мстительных, агрессивных сотрудников. Шансы, что вам удастся их перевоспитать невелики.

2) Увольнять сотрудников таким образом, чтобы у них не было психологических причин для мести.

3) Построить технологию предвосхищения проблем, связанных с увольнением тех или иных специалистов. При этом технология не должна быть привязана к конкретным персонам, она должна иметь отношение только к должности. Например, «Технология увольнения программиста», «Технология увольнения секретаря» и т.д.

Зная особенности своей компании, вы можете определить из каких конкретно действий должны состоять эти технологии.

В качестве примера приведем, технологическую карту увольнения уже упоминавшегося программиста, администратора баз данных, системного администратора. Приводимая технология запускается в действие, после принятия окончательного решения об увольнении.

1) Анализ имеющихся данных о личности увольняемого сотрудника.

Анализируется досье сотрудника. Необходимо понять есть ли в его характере черты, которые могут толкнуть человек на неблаговидные поступки, после того, как он получит известие об увольнении. Если такие черты характера обнаружены, то увольнение должно проводиться по жесткому типу:

- немедленное, после подписание приказа об увольнении, отстранение от работы на компьютере.

- немедленная смена паролей и регламентов допуска.

- минимально возможные сроки отработки и передачи дел.

Если у характере увольняемого не обнаруживаются опасные черты, то увольнение может походить по более мягкой схеме. Сотрудник отрабатывает оговоренное время и после его окончательного ухода из компании меняются пароли и регламенты доступа к ресурсам.

2) Анализ выполняемых действий увольняемым сотрудником.

Анализируется текущая деятельность сотрудника. Принимается решение, что он может продолжить делать после подписания приказа об увольнении, а от какой работы он должен быть отлучен немедленного.

Составляется список кому из других сотрудников должно перейти выполнение тех или иных действий.

3) Анализ допусков и паролей.

Если в компании ведется досье, то не составит труда, вспомнить какими допусками обладает сотрудник, какие пароли он знает, какими ресурсами пользуется.

Необходимо составить список паролей, которые следует сменить немедленно после подписания приказа или после увольнения в зависимости от того какой сценарий будет выбран: жесткий или мягкий.

4) Встреча с сотрудником.

Во время личной встречи сотруднику доводятся претензии компании, сообщается, что принято решение об его увольнении, сообщается какую работу он должен прекратить делать уже сейчас, после этого разговора.

Необходимо обсудить порядок и время увольнения.

Необходимо обсудить условия увольнения

Во время этого разговора необходимо заметить признаки возможной обиды или мести. Если они есть, то следует более подробно поговорить с сотрудником и убедит его, что увольнение лучший выход. некоторые компании берут с увольняемого сотрудника расписку в которой он принимает на себя определенную ответственность.

Мы сознательно не стали говорить о других аспектах увольнения: административных, законодательных, психологический. В данный момент, наша задача показать опасности, связанные с увольнением сотрудника истинная причина которых в невысокой его благонадежности и показать пути минимизации возможных вредных для обеих сторон последствий.

Продажа в кредит

«Генеральная сбытовая компания»

На практике, в реальной жизни, первой технологию оценки благонадежности стала использовать "Генеральная сбытовая компания" в 1994 году. Это предприятие строило свой бизнес на привлечении к сотрудничеству огромного количества людей, которым продавались различные товары и даже продукты в кредит. Поскольку каждая в отдельности покупка была на незначительную сумму, то привлекать большие и серьезные структуры для проверки состоятельности и честности покупателя было категорически не выгодно (стоимость проверки была гораздо больше суммы покупки и многократно больше той прибыли, которую получал продавец от каждой сделки).

Однако, потери, которые бы случились, если бы товар был выдан в кредит мошенникам и ворам мгновенно разорил бы компанию. То есть цена ошибки была очень высока.

Схематично (полное описание бизнеса "Генеральная сбытовая компания" выходит за рамки нашей книги) компания строила проверку своих кредиторов таким образом.

1 Этап «Анкета»

Потенциальный клиент приходил и заполнял довольно большую анкету. Он предоставлял о себе информацию самого разнообразного плана. На основании этой анкеты принималось решение: «Есть смысл продолжать с данным кандидатом или нет». Если риск представлялся очень высоким, то кандидату звонили и говорили, что его документы не прошли, и компания не может предоставить ему товарный кредит.

Данные о клиенте не прошедшим через систему отбора, заносились в компьютер, чтобы отследить попытки повторной подачи документов или попытки получить кредит его близких родственников.

2. Этап. Собеседование.

Специально обученные сотрудники компании проводили собеседование с клиентами, анкеты которых были признаны перспективными.

Задачей собеседования было обнаружить проблемные черты характера, признаки неблагонадежности, признаки лжи.

3 Этап. Выжидание.

Было обнаружено, что многие люди, желающие обмануть компанию, очень торопились получить кредит, приводили массу причин почему кредит им должен быть предоставлен в пятницу, но ни как не в понедельник следующей недели. Поэтому было введено технологическое выжидание. Клиенту сообщалось, что его документы прошли отбор и когда на них появится последняя разрешающая подпись, они будут приглашены для оформления.

4 Этап. Заключительное собеседование.

Очень важно выяснить, как клиент представляет себе свое поведение после получения кредита. Честный человек, желающий выполнить свои обязательства, к этому времени детально продумал как он будет погашать кредит, какие сложности могут возникнуть и как он намерен их решать.

Тот, кто надеется на авось – слишком рискованный клиент, чтобы давать ему в долг свои деньги. Тот, кто говорит, что ничего не может помешать выплате долга по кредиту – неопытный, незнающий жизни оптимист. Он тоже не самый надежный клиент. И он тоже получит отказ.

5 Этап. Оформление договора.

Клиенты прошедшие предыдущие этапы приглашались для подписания договора. Если после оформления всех формальностей клиент потирал руки, если его глаза начинали хитро блестеть, если он начинал без умолку говорить, то он тоже ничего не получал в кредит. Так как он демонстрировал, что подписание договора, как пересечение некой финальной черты, которую ему удалось перейти, обнажило имеющееся в нем высокую тревожность и тайные мысли.

Такая система отбора позволяла успешно продавать в кредит, когда другие продавцы могли об этом только мечтать.

Есть еще несколько фирм, которые, узнав о технологии оценки благонадежности, стали ее использовать для увеличения продаж, за счет применения технологий продажи в кредит и прокат товаров.

Организация службы безопасности.

Практика использования технологии оценки благонадежности, а также проводимые нами семинары по этой теме показали, что службы безопасности испытывают большой дефицит методик исследования и прогнозирования поведения сотрудников при различных обстоятельствах, часто критических.

Сложилась традиция, что благонадежностью сотрудников занимаются не кадровые службы, состоящие в основном из психологов, а службы безопасности, где часто работают люди с опытом службы в тех или иных государственных органах и комитатах.

Мы постарались сделать так, чтобы и те и другие могли найти в технологии оценки благонадежности что-то полезное для себя.

Действенная служба безопасности возможна тогда, когда ее сотрудники информированы по крайней мере е хуже, чем потенциальные враги компании. И, понимая это, большинство руководителей и сотрудников СБ охотно и активно изучают методы прогнозирования неблагонадежного поведения, способы выявления лжи и т.д.

Минимальный уровень информации, которую должны освоить сотрудники СБ можно сформулировать виде нижеследующих тезисов.

· Существуют признаки, по которым можно предугадать, что благонадежность конкретного человека снижается.

· Зная, что вы ищете, вы добьетесь больших результатов, нежели если станете делать это хаотично, наугад.

· Следует внимательно относиться к любой информации, которую вы получаете о том или ином сотруднике. Эту информацию надо фиксировать, идеальный вариант – ведение персонального досье.

· Надо контролировать уровень (степень) неблагонадежности сотрудника до того, как ему будет поручено важное задание, во время выполнения задания и после выполнения, а не тогда ,когда выяснилось, что он продает информацию конкурентам.

· Проводя оценку благонадежности, вы должны быть проницательны, недоверчивы, объективны.

Недавние посты

Смотреть все

АНАЛИЗ МИМИЧЕСКОЙ ЭКСПРЕССИИ. Профайлинг.

Движения мышц лица и головы как осознано, так и непроизвольно используются людьми в процессе общения для передачи так называемой невербальной (неречевой) информации. По некоторым оценкам пропускная сп

Правовое регулирование применения детектора лжи в сфере частного предпринимательства

Применение детектора лжи в сфере отечественного бизнеса Начиная с 1993 года, метод детектора лжи всё активнее внедряется на отече­ственном коммерческом рынке. Однако появление и распространение по­лиг

ДЕТЕКТОР ЛЖИ И АНАЛИЗ РЕЧИ

Анализ устной речи во всех ее проявлениях представляет собой важнейший элемент методики конспиративного психофизиологического исследования на искренность. Как и само явление устной речи, этот анализ п